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范围容许企业开发价值链的交互关系,服务不同的产业区间、地
理区域或相关产业。比方说,两个营运单位可能共用同一销售团
队来销售产品,或协调双方采购相同的零部件。企业面对全国性
或全球性竞争时,运用这套协调价值链的战略,便能产生相对于
本地或国内竞争对手的竞争优势。普遍应用纵深范围,企业可开
发出在内部执行更多活动的潜在利益,而不必仰赖外界的供应商。
另一方面,选择小范围的经营规模,企业可配合特定目标
区间,量身打造自己的价值链,以降低成本或达到差异化。小
范围的竞争优势,来自于价值链可以针对客户个别需求而设定
或调整,以尽量满足特定产品、客户或地理区域。如果目标区
间有特别的需求,大范围的竞争者将很难个别满足。
改变价值链
信息技术出现在价值链的每个点上,改变了价值活动的执
行方式与活动之间联结点的本质。它同时也影响了范围,并重新
塑造产品符合客户需求的方式。这些基本的影响说明了为何信息
技术需要战略性价值,而且不同于许多其他技术的商业应用。
每项价值活动都有实体流程和信息流程两种要素。实体要
素 包括所 有需 要执行 该活 动的实 际工 作; 信息流 程则 包含掌
竞
争
论
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握、处理、流通这些信息所需的步骤,而这些信息又是执行活
动所不可或缺的。
每项价值活动都会创造和使用某种信息。例如说,运筹活
动会用到如时程约定、运费、生产计划等信息,以确保时效和
低成本的运货。服务活动则可能用到如安排服务时间的电话预
约等事项,以及从不合格产品的信息中,获得修改产品设计和
制造方法的信息。
价值活动的实体与信息流程要素可能很简单,也可能很复
杂。价值活动不同,也需要这两种要素的不同组合。譬如,烙
印这项活动所用到的实体流程远多于信息流程;保险活动的情
况则正好相反。
在产业史上,大多数时候是技术性进步影响到企业的实体
部分。在工业大革命期间,企业是靠机器取代人力,而形成竞
争优势。那时候,信息流程还是以人力为主。
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