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第34部分（第3页）

益。竞争对手无法跟上它的成本或利润，因此也无法投下必要

的资金，齐头并进。爱立信以发展独特的模块技术，满足它本

身的市场区间，并且创造了成本优势。它的全球化战略，让原

本对爱立信形成的威胁，转而成为竞争对手的障碍。本田公司

使用营销手法，让全球各地需求趋于一致，释放出生产、营销、

经销的规模经济潜力。这种竞争方式在极度关心品牌，小量专

业化的市场中行不通。

在每一个个案中，产业都有采行全球化战略的产品和市场

系统潜力。建筑设备提供在零部件制造上的大型规模经济，使

得卡特彼勒以本地装配方式，抵消了昂贵的运输成本和政府障

碍的不利因素。爱立信释放出电子交换机软件的规模经济，且

模块技术能包容地方性产品的差异性，以及政府要求使用当地

供应商的期望。本田的营销技术一旦在主要市场上，发挥提高

类似产品需求的效果时，这个产业的生产规模经济，加上较低

的运输成本与低关税等，都让它变成一场全球性游戏。　307

第二篇

地点的竞争力

这三个案例都不单是靠一项“世界性产品”而成功。这些

公司在不牺牲生产成本的原则下，采纳地方的差异性。全球化

的厂商，在某一主要市场的地位，可强化它在其

他市场的地位。卡特彼勒设计上的类似性，集中

生产零部件的工厂，让每个市场都对目前有利的

成本结构，更加有所助益。爱立信通用的模块，导致每次对新

国家出售系统时，成本都会下降。本田从集中生产各市场产品

的规模经济，以及使用在美国的营销和销售渠道经验，使它在

欧洲获得成功。

除了　卓越的效益　和成本优势外　，一套制胜　的全球化战略　，

永远需要两个层面的能力配合。第一项是时机：成功的全球化

竞争厂商，使用生产或经销成本的优势，让竞争对手在回应时，

变得更困难或必须付出更高昂的代价。第二项是财力：全球化

创新厂商在其他人还没有动作前，主动在技术、设备或经销系

统方面投下大笔资金。如果此举成功，它将获得销售量增加带

来的　现金利益（如　本田或爱立信　），　或降低成本　（如这三个案

例　）。竞争　对手　回应的　时机愈　迟，　创新厂　商的现　金回流　愈多　。

全球化厂商因此得以在增资或降低价格上面，创造新进厂商的

市场进入障碍。

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