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技能转移可以一次完成,也可能持续进行。企业买下事业
单位后,若已没有注入新专长的可能,这个事业单位将会沦入
转卖的命运,因为企业不再能够创造出股票价值。不过很少企
第一篇
竞争与战略
核心概念
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业抓得住这个要点,多数企业则遭逢报酬率平平的境遇。企业
朝多元化的产业进行多元化,未来可资技能转移的方向也会愈
来愈多。企业管理层若能察觉自己在这方面的角色,并创造适
当的组织机制以协助跨单位的互换,共享专长的机会就非空中
楼阁。
借由收购与内部发展,企业便能建立技能转移的战略。有
时候,强有力的技能基础会创造出企业自内部进入其产业的机
会,而不必一味地考虑购并。然而,成功的多元化业者在使用
技能转移概念时,通常会在目标产业中买下一家公司作为桥头
堡,并以其内部的专业知识予以巩固。此种做法可以减少一些
自内部进入的风险,并加速整个过程进行的速度。3 M和百事可
乐就是两个运用技能转移概念,而进行多元化的例子。
共享活动
第四个公司战略是,共享事业单位的价值链活动。例如宝
洁公 司的纸巾与纸 尿布,便使用 共同的分销系 统与业务人力 。
物流业龙头麦卡森公司(M c K e s s o n),则通过超大卖场,来处
理药品和酒类等不同产品线的商品。
共享活动的能力是公司战略的有力基础,因为共享可通过
降低成本与提高差异化,而强化竞争优势。不过并非所有的共
享都能导致竞争优势,企业也可能面对强大的组织性抗拒。这
些残酷的事实导致许多企业过早地排斥协同效应,并回复至简
单而不当的资产组合管理。
未来共享机会的成本利润分析,可决定协同效应是否可行。
竞
争
论
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第一篇
竞争与战略
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