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第5部分（第8页）

高　相对成本地　位　低

f　r　o　n　t　i　e　r），把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科

技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最

大价值。生产力边界的概念可以应用在个别活动，也能用在如订

货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企

业提高经营效率，它就朝该区域移动。朝生产力边界进军，需要

资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。

生产力边界在有新技术和管理方法或新材料问世后，整个

区域便会向外推移。笔记本电脑、移动通讯设备、互联网及诸

如莲花公司的N　o　t　e　s等软件，便重新定义了销售业务上的生产力

边界，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更

丰富的关联性。同样的，涉及整个活动的精益生产，也使得制

造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。

至少在过去1　0年间，经理人满脑子都在思考如何提高经营

效率　。通过类似全　面质量管理、　时间竞争、标　竿学习等计划　，

经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客

户满意度，并达到最佳表现。为了不落在生产力边界的变动之

后，经理人又着手持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型

组织。外包方式的盛行与企业虚拟化的普及，反映了业界已日

渐认识到，要像专家一样同时让所有活动都发挥高度的生产力，

是相当困难的。

一旦企业朝生产力边界努力，就会同时改善好几个层面的绩

效。比方说，制造业者采用日本2　0世纪8　0年代的

快速替换的做法，因而同时降低成本并改善产品

的差异性。又好比我们一度认为，成本与瑕疵之

间存在相互消长的关系，如今已证明为经营效率低落所造成的假

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

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很少有企业能长期以经营效

率为基础，而在竞争上大获

成功。最明显的理由是，最

佳实务的做法会快速扩散。

象，可见经理人已经

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